内部監査の助言業務|評価と支援の線引きと独立性

内部監査の役割は評価だけではありません。状態を評価して意見を述べるアシュアランス業務と、依頼に応じて助言や支援を行うコンサルティング業務の2つが位置づけられています。

上場準備の会社では、規程の作り方や統制の設計について内部監査に相談が来ます。応じること自体は妨げられませんが、助言の範囲を越えて決定そのものを担うと立場が説明できなくなります。

この記事では、2つの業務の違い、どこまで引き受けるかの判断、引き受けるときの手順、報告書での書き分けを整理します。

この記事でわかること

  • アシュアランス業務とコンサルティング業務の違いを5つの観点で整理
  • 誰のために行うか、範囲を誰が決めるかという根本的な違い
  • 引き受けやすい依頼と慎重に扱うべき依頼の見分け方
  • システム導入時の統制設計を主導するとなぜ困るか
  • コンサルティングを引き受けるときの5つの手順
  • 報告書と助言の文書をどう書き分けるか
その依頼を受けてよいか依頼された作業の内容を確かめる自ら仕組みを作り後で自分が評価することになるか独立性を損なうため受けないはいいいえ経営者の判断を代わりに行うことになるか受けずに判断の材料を示すはいいいえ意見を述べるにとどまるか助言として対応できるはいいいえ助言の範囲と限界を記録に残す

図 内部監査が助言業務を受けられるかの判定

📌 結論 助言はしてよいが決めるのは会社

内部監査の役割は評価だけかというと、そうではありません。内部監査人協会の枠組みでも、状態を評価して意見を述べるアシュアランス業務と、依頼に応じて助言や支援を行うコンサルティング業務の2つが内部監査の業務として位置づけられています。

上場準備の会社では、内部監査に助言を求める場面が多くあります。規程の作り方、他社の運用、統制の設計といった相談です。これらに応じること自体は妨げられません。問題になるのは、助言の範囲を越えて実務や決定そのものを担ってしまう場合です。

アシュアランス業務とコンサルティング業務観点アシュアランス業務コンサルティング業務目的状態を評価して意見を述べる依頼に応じて助言や支援を行う当事者監査人・対象部門・利用者の3者監査人と依頼部門の2者範囲を決める人内部監査依頼した部門と内部監査の合意成果物監査報告書と指摘事項助言の内容をまとめた文書その後の監査制約はない関与した領域は独立性に配慮する

コンサルティングを引き受けた領域は、後の監査で扱いに注意が要る

🧭 2つの業務はどう違うか

最も大きな違いは、誰のために行うかという点です。アシュアランス業務は、経営者や取締役会といった利用者のために、対象部門の状態を評価します。監査人、対象部門、利用者という3者の関係になります。コンサルティング業務は依頼した部門のために行うもので、監査人と依頼部門の2者の関係です。

範囲を決める人も違います。アシュアランス業務では、何をどこまで見るかを内部監査が決めます。対象部門が見ないでほしいと言っても、それに従うことはできません。コンサルティング業務では、依頼部門と内部監査の合意で範囲が決まります。

この違いを踏まえると、同じ相談に見えても、どちらの業務として引き受けるのかを最初に決める必要があることが分かります。曖昧なまま進めると、後から報告書を出す段階で立場が説明できなくなります。

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📊 どこまで引き受けるか

判断の基準は、決定の主体が誰かという点にあります。規程案に意見を述べる、他社の運用例を紹介するといった依頼は、決めるのは依頼部門なので引き受けやすいものです。一方、業務フローの改善案を内部監査が作るとなると、後で自分の作った案を評価することになります。

引き受けやすい依頼と慎重に扱う依頼依頼の例扱い理由新しい規程案への意見引き受けやすい決定は依頼部門が行う他社の運用例の紹介引き受けやすい情報提供にとどまる業務フローの改善案の作成慎重に後で自分の案を評価することになるシステム導入時の統制の設計慎重に設計者と評価者が同じになる決算業務の実務そのものの代行引き受けない第1線の業務を担うことになる

決めるのは会社、確かめるのは内部監査という線を保つ

特に慎重に扱いたいのが、システム導入時の統制の設計です。上場準備の時期は会計システムや業務システムの入れ替えが重なり、統制をどう組み込むかという相談が来ます。ここで内部監査が設計を主導すると、そのシステムの統制を後から評価する立場が説明できません。

引き受けないほうがよいのは、第1線の業務そのものを担う依頼です。決算業務を手伝う、伝票の承認を代わりに行うといった関与は、内部監査ではなく現業になります。人手が足りない時期には頼まれやすい依頼ですが、断るべき場面です。

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🗂 引き受けるときの手順

コンサルティング業務として引き受けると決めたら、口頭で始めずに手順を踏みます。依頼の内容と範囲を文書で確認し、助言にとどまるのか実務を担うのかを切り分け、決定の主体が依頼部門であることを明記します。

コンサルティングを引き受けるときの5つの手順依頼の内容と範囲を文書で確認する助言にとどまるのか実務を担うのかを切り分ける決定の主体が依頼部門であることを明記する関与の内容と期間を記録に残す翌年度以降の監査計画で独立性の手当てを決める

口頭で始めると、後から関与の範囲を説明できなくなる

関与の記録は、後から独立性を説明するための資料になります。いつ、どの部門から、どんな依頼を受け、何をしたのかを残しておけば、翌年度以降の監査計画でどこに手当てが必要かを判断できます。記録がないと、関与の範囲そのものを説明できません。

手当ての方法としては、その領域を監査の対象から外す、外部の専門家に評価してもらう、監査役等に評価を依頼する、関与していない担当者が監査を行うといった選択肢があります。人数が1人の会社では最後の選択肢が使えないため、外部の関与を検討することになります。

⚖️ 報告書での書き分け

アシュアランス業務の結果は監査報告書として、コンサルティング業務の結果は助言の内容をまとめた文書として、別の形で出します。同じ様式で出すと、読む側が結論の性質を取り違えます。

コンサルティング業務の文書には、これが評価ではなく助言であること、決定は依頼部門が行うことを明記します。この一文があるかどうかで、後から関与の性質を説明するときの説得力が変わります。

また、年度の総括では、その年度に行ったコンサルティング業務の一覧を載せます。アシュアランス業務だけを報告していると、内部監査が実際に何に時間を使ったかが経営に伝わりません。両方を並べることで、資源の配分についての議論もできるようになります。

❓ よくある質問

Q. 内部監査が助言をしてもよいのですか

A. コンサルティング業務として位置づけられており、応じること自体は妨げられません。問題になるのは助言の範囲を越えて決定や実務を担う場合です。

Q. アシュアランス業務との一番の違いは何ですか

A. 誰のために行うかです。アシュアランスは経営者や取締役会のために対象部門を評価し、コンサルティングは依頼した部門のために行います。

Q. 範囲は誰が決めますか

A. アシュアランス業務では内部監査が決め、対象部門が見ないでほしいと言っても従えません。コンサルティング業務は依頼部門との合意で決まります。

Q. 規程案への意見を求められました

A. 引き受けやすい依頼です。決めるのは依頼部門であり、内部監査は情報と視点を提供する立場にとどまります。

Q. システム導入の統制設計を頼まれました

A. 慎重に扱います。設計を主導すると、そのシステムの統制を後から評価する立場が説明できなくなります。

Q. 決算業務を手伝ってほしいと言われました

A. 引き受けないほうがよい依頼です。第1線の業務そのものを担うことになり、内部監査ではなく現業になります。

Q. 引き受けた領域はその後どうしますか

A. 監査の対象から外す、外部の専門家に評価してもらう、監査役等に依頼する、関与していない担当者が行うといった手当てを決めます。

Q. 報告書は同じ様式でよいですか

A. 別の形で出します。コンサルティングの文書には、評価ではなく助言であること、決定は依頼部門が行うことを明記します。

📄 まとめ

内部監査には評価と助言の2つの業務があります。助言に応じること自体は妨げられません。

判断の基準は決定の主体が誰かという点です。決めるのは会社、確かめるのは内部監査という線を保ちます。

引き受けるときは口頭で始めず、範囲と決定の主体を文書で確認し、関与の記録を残します。

関与した領域は翌年度以降の監査で独立性の手当てを決めます。記録がないと関与の範囲すら説明できません。

👤 監修者

公認会計士・税理士 鈴木佑也(鈴木佑也公認会計士税理士事務所/東京都台東区入谷)。優成監査法人(現・太陽有限責任監査法人)で上場企業および上場準備企業の監査に従事し、太陽グラントソントン・アドバイザーズで財務デューデリジェンス、企業価値評価、IFRS影響度調査、不正調査、フォレンジックに携わりました。現在は上場申請書類(Ⅰの部・Ⅱの部)の作成支援、内部統制の導入と内部監査対応、新収益認識基準やIFRSの導入支援、社内諸規程の整備を行っています。

本記事は一般的な情報提供を目的としたものであり、個別の事案に対する助言ではありません。実際の制度設計や運用にあたっては、監査法人および主幹事証券会社にご確認ください。

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