ゲーム制作費の減損と償却開始｜β版・ソフトローンチ・マルチ展開・海外配信

執筆　公認会計士・税理士 鈴木佑也

※本記事は2026年10月7日時点の公表資料に基づきます。

ゲーム制作費の評価が論点になる背景

ゲーム機の性能向上や新しい技術の登場で、ユーザーが求める体験は多様で高度になりました。その結果、開発期間が延びて制作費が高騰する一方、ゲーム性は短期間で古びやすくなっています。さらにゲームは余暇の過ごし方の1つであり、同業他社だけでなく、動画共有サービスや定額制の動画配信サービスなど、ユーザーの時間を奪い合う他業種とも競争しています。多額の制作費を投じても、制作中や発売後に回収できなくなる事態が起こりやすいのです。

図1　多額の制作費を投じても、制作中や発売後に回収できない事態が起こりやすい

ゲーム制作費は、流動資産（棚卸資産）として計上する会社と無形固定資産として計上する会社があります（詳しくはゲーム制作費の会計処理｜計上科目・制作費の範囲・資産計上の開始時点）。いずれの場合も、開発中の市場の変化やユーザーの嗜好の大きな変化で収益性が下がったときは、「棚卸資産の評価に関する会計基準」や「固定資産の減損に係る会計基準」の考え方を手がかりに評価する実務が多く見られます。本記事では、減損会計の流れに沿って実務のポイントを見ていきます。

図2　兆候がなければ判定は不要、割引前将来CFが帳簿価額以上なら減損は不要

減損会計は、①資産のグルーピング、②減損の兆候の把握、③減損損失を認識するかの判定、④減損損失の測定という4つのステップで進みます。兆候がなければ判定に進む必要はなく、判定で割引前将来キャッシュ・フローが帳簿価額以上であれば減損は不要です。兆候のとらえ方の一般論は減損の兆候はどこで拾うか｜おおむね過去2期と50パーセント程度もご覧ください。

グルーピングはタイトル単位、子会社分も合算

資産のグルーピングは、他の資産や資産グループのキャッシュ・フローからおおむね独立したキャッシュ・フローを生み出す最小の単位で行います。あるタイトルが稼ぐ収入は、他のタイトルの収入とはほぼ切り離されており、タイトルごとに継続して採算を管理しているのが一般的です。そのため、ゲーム制作費は通常、タイトル単位でグルーピングします。

図3　タイトルごとに採算が管理され、キャッシュ・フローもおおむね独立しているため、タイトル単位が基本

注意したいのは、親子会社で制作を分担している場合です。架空の例で考えます。親会社Aは企画・販売を行い、新しいタイトルの制作を子会社Bと外部の外注先Cに委託しました。子会社Bで生じた制作費は4,000万円（内部利益なし）、外注先Cへの支払は2,500万円です。親会社Aは制作費を無形固定資産（ソフトウェア仮勘定）とする方針ですが、子会社Bは受託制作と捉えて仕掛品に計上しています。

連結財務諸表では、連結の見地からグルーピングの単位を見直します（固定資産の減損に係る会計基準の適用指針第10項）。この例では、子会社Bの仕掛品を親会社の会計方針に合わせて無形固定資産に組み替え、合計6,500万円を1つの資産グループとして減損を判定します。子会社の会計処理のまま別々に見ると、タイトル全体の採算を正しく評価できなくなります。

図4　子会社の仕掛品を親会社の会計方針で無形固定資産に組み替え、合算した金額を1つの資産グループとする

減損の兆候・認識・測定：事業計画の検証ポイント

リリース後は、採算管理のためにタイトルごとの損益やキャッシュ・フローを継続的にモニタリングします。最も分かりやすい兆候は、タイトルの損益やキャッシュ・フローが継続してマイナスになっている状況ですが、計画と実績の差が大きく開いている場合も兆候に当たることがあります。これらは管理会計の損益区分をもとに、少なくとも四半期ごとに予実分析して報告するのが一般的です。

図5　リリース前でも兆候は生じうるため、開発会議の情報を経理に共有する体制が欠かせない

リリース前でも兆候は生じます。開発が遅れている間に競合タイトルが先に発売された、開発時に見込んでいたユーザーの好みが大きく変わった、といった場合です。開発状況は経営会議やプロジェクト会議で報告されるのが通常なので、その情報が経理部門へタイムリーに伝わる仕組みを作っておくことが重要です。

図6　3Qから費用が売上を上回り、損益のマイナスが続いている。翌期に明らかに改善する根拠がなければ兆候ありと判断

兆候があれば、タイトルごとの事業計画から将来キャッシュ・フローを見積もります。シリーズ作品なら過去作の実績を踏まえて計画を作れますが、新規タイトルは不確実性が高くなります。そこで、ゲーム性の近い競合作品や自社の似たタイトルの実績をベンチマークとし、そのレンジの中で計画を設定する方法が合理的です。開発の遅れや、試用段階でのユーザーの反応が芳しくない場合は、計画にストレスをかけて判定します。逆に、リリース直後の実績が計画を下回っていても、運用方針の見直しやアップデートで改善できることもあるため、改善を見込むなら具体的な施策を説明できるようにしておきます。

計画の項目	主な構成要素	確認のポイント
売上高	単価（販売単価・課金率）×数量（販売本数・ダウンロード数・月間アクティブユーザー数など）	過去作や競合タイトルとの整合、課金施策の内容、DAU・課金率・離脱率の動向
売上原価	人件費＋外注費＋ロイヤルティ＋プラットフォーム手数料など	開発スケジュールに基づく人員の積上げ、裏付けのある採用計画、最新の手数料率、契約どおりのロイヤルティ
販管費	広告宣伝費＋保守・運営費＋サーバー費など	マーケティング戦略に沿った媒体の積上げ、従量課金のサーバー費とユーザー数の整合

計画が固まったら、割引前将来キャッシュ・フローの合計と帳簿価額を比べます。架空の例で、帳簿価額6,000万円のタイトルについて、今後3年間のキャッシュ・フローを2,500万円、1,700万円、800万円と見積もったとします。合計5,000万円は帳簿価額を下回るので、減損損失を認識します。

図7　割引前将来CFの合計5,000万円が帳簿価額6,000万円を下回るため、割引率8％で割り引いた使用価値まで減額する

測定では、帳簿価額を回収可能価額まで減額します。回収可能価額は正味売却価額と使用価値のいずれか高いほうですが、ゲームのコンテンツをそのまま売却することはまれなので、一般には使用価値を用います。先の例で割引率を8％とすると、使用価値は約4,407万円となり、帳簿価額との差額約1,593万円が減損損失です。自社利用ソフトウェアの減損の考え方は自社利用ソフトウェアの償却と減損｜5年以内の定額法と耐用年数見直しもあわせてご覧ください。

図8　回収可能価額は売却が想定しにくいため使用価値を用い、帳簿価額との差額を減損損失とする

β版・アーリーアクセス・ソフトローンチの償却開始時期

開発中のゲームを公開してユーザーに遊んでもらい、意見を集めて開発に生かす手法は広く使われています。伝統的には「オープンβテスト」と呼ばれ、無料で遊んでもらうのが通例です。最近はPCゲームを中心に、β版のまま販売やアイテム課金を始める「アーリーアクセス」も広がっています。この場合、正式リリース前に収益が生じるため、制作費の償却をいつから始めるか、減損をどう判定するかが論点になります。

図9　アーリーアクセスはβ版の段階で販売や課金が始まるため、償却開始と減損判定の時期が論点になる

アーリーアクセスの目的は、あくまで後に控える正式版の成功です。β版の価格は正式版より低く、販売期間も短いことが多く、収益は限られます。こうした場合は、アーリーアクセスの段階では償却を始めず、計画で主な収益を見込む正式リリース時から償却することが実態に合う可能性があります。一方、β版の期間が長く続き、実質的に正式版と同等のサービスになっている場合は、主要な収益が生じているとみて償却を始めることが合理的になりえます。

図10　β版か正式版かという名前ではなく、主要な収益がいつ生じるかで判断する

β版の段階でDAU（1日当たりのアクティブユーザー数）、レビューの評価、継続率といったKPIが振るわなくても、意見を反映して正式版の品質を上げられれば、収益計画を達成する可能性は残ります。そのため、必ずしもすぐに減損の対象になるわけではありません。反対に、KPIが目標に届かず開発中止を決めた場合は、将来の収益が見込めなくなった分を減損する必要があります。

図11　β版のDAUが当初は目標を下回っても、フィードバックを反映して改善できれば必ずしも減損とはならない

メインの市場より先に、限られた国や地域で試験的に配信する「ソフトローンチ」も業界の慣行になりつつあります。どの市場にどの順番で出し、それぞれでどれだけの収益を見込むかは会社の販売戦略で大きく違うため、償却の開始をソフトローンチ時とするか正式リリース時とするか、償却年数にソフトローンチの収益を含めるかなどは一概に決められません。ソフトローンチと正式リリースを含むプロジェクト全体の収益パターンを予測し、主要な収益がいつ、どこから生じるかを特定することが出発点です。

図12　限定した市場で先に出して改善し、メインの市場での成功率を高める

売り方	償却開始の考え方	減損判定の考え方
オープンβテスト（無料）	正式リリース時から	開発の継続可否と収益計画で判断
アーリーアクセス（収益が限定的）	主要な収益が生じる正式リリース時から	KPIが振るわなくても改善可能なら直ちに減損とは限らない
長期のβ版（実質的に正式版）	β版の段階から開始が合理的な場合あり	通常のリリース後と同様に判定
ソフトローンチ	全体の収益パターンから主要な収益の時期を特定	どの市場の収益で判断するかも全体計画から

リリース後の継続開発：機能維持か追加価値か

今のゲームは、発売後も追加コンテンツの配信や不具合の修正を続けるのが一般的です。このリリース後の継続開発費を費用にするか資産にするかは、大きく2つに分けて考えます。1つはバグ修正や画面の微修正など、ゲームの機能を維持するための費用、もう1つはキャラクター、シナリオ、ステージの追加など、ゲームに新しい価値を加える費用です。

図13　将来の収益を増やす追加価値は資産計上し、機能維持は発生時の費用とする

機能維持の費用は、運営していれば必ず発生し、通常は無償のアップデートで提供されるもので、将来の収益を増やすわけではありません。毎月の収益を支える運営費の性格なので、発生時に費用処理するのが実態に合います。一方、追加価値の費用は、ユーザーに新しい遊び方をもたらし、追加コンテンツの購入、プレイ頻度の増加、関連アイテムの購入、新しいユーザーの獲得などを通じて将来の収益に貢献します。有償か無償かにかかわらず資産計上し、収益の増加が見込まれる期間で償却することが考えられます。

もっとも、追加の頻度が高い場合は、毎月の収益と追加制作費がおのずと見合っているとみる考え方や、市場の不確実性を反映して早めに費用化する考え方もあり、少額であれば重要性を考慮して発生時に費用処理する実務もあります。架空の例では、追加シナリオの制作費1,200万円を12か月で償却して毎月100万円を計上し、バグ修正費は毎月発生した額をそのまま費用にしています。

図14　追加シナリオの制作費1,200万円を12か月で償却し、バグ修正費は毎月発生時に費用処理

マルチプラットフォームと海外展開の資産計上と減損

コンソールで出したタイトルをモバイルでも出すなど、複数の機種で展開するマルチプラットフォーム戦略は一般的になりました。遊びの核やデザインは共通でも、機種ごとに処理性能や操作方法が違うため、画面の構成から作り直すなどの機種別の制作が必要になり、制作費の発生時期も分散します。

展開の仕方には、ある機種でヒットしたのを受けて他の機種に展開するパターンと、当初から複数機種での販売を計画して並行開発するパターンがあります。前者は過去の実績から将来の収益が見込みやすいことが多く、後続機種向けの追加制作費を資産に計上し、発売時点から償却することが考えられます。後者は単一機種と同じく収益が確実と判断した時点から資産計上し、どの制作費がどの機種に対応するかを管理して、償却の開始を各機種のリリースに合わせる工夫が有用です。共通部分は、各機種からの収益の見込み割合を踏まえて償却方法を検討します。

図15　展開の決め方によって、後続機種の制作費の資産計上と償却開始の考え方が変わる

グルーピングでは、機種間でユーザーが購入を食い合うかどうかが鍵になります。架空の例で、同じタイトルをモバイルと2つのコンソール（AとB）で売っており、モバイルのユーザー層は独立している一方、コンソールAとBのユーザーはどちらか一方で購入する関係にあるとします。この場合、モバイルは独立した資産グループ、コンソールAとBは互いのキャッシュ・フローが相互補完的なので1つの資産グループとして扱うと考えられます。

図16　ユーザー層が独立した市場は別グループ、どちらか一方で購入される機種は1つのグループとする

リリース時期をずらして並行開発している場合は、先行機種の売れ行きが後続機種の判断に影響します。先行の機種Aの販売が計画を大幅に下回り、後続の機種Bの販売計画も下方修正することになれば、機種Bの資産にも減損の兆候が生じています。計画を見直し、割引前将来キャッシュ・フローが帳簿価額を下回れば回収可能価額まで減損し、機種Bのリリース自体を中止すると決めれば、収益を得られなくなるため関連する資産は全額を減損します。

図17　未リリースの機種でも、先行機種の実績が資産性に影響する

海外展開も似た論点です。国内でヒットしたタイトルを、プログラムの基盤や物語、音楽はそのままに、翻訳やキャラクターデザインの修正、文化に合わせた修正（カルチャライズ）を加えて各国に展開します。架空の例として、親会社AがX国でゲームを開発・配信し、子会社BがAから配信権を得てY国向けに翻訳して配信しており、X国では不調、Y国では好調だとします。同じグループにすればキャッシュ・フローが相殺されて減損にならなくても、別のグループにすればX国分が減損になることがあります。

グルーピングは管理会計の区分や投資判断の単位を考慮して決め、継続的に収支を把握している単位が基礎になります。X国とY国の収支が別々に継続して把握され、追加投資や配信終了も別々に決めているなら、別個の資産グループとなる可能性が高いでしょう。一方、Y国での配信を続けるためにAの開発を続けなければならず、それに伴ってX国の配信も続けるなど、収支管理や投資判断が実質的に一体なら、同じ資産グループとすることも考えられます。ライセンス料や製作委員会方式のタイトルの論点はゲームのライセンス料・MG・製作委員会の会計処理｜ロイヤルティと出資金の扱い、収益の認識はゲームのアイテム課金と収益認識｜ゲーム内通貨・ガチャ・アーケードの論点で解説しています。

図18　管理会計上の区分と投資の意思決定の単位から、国・地域ごとに分けるかを決める

流動資産として計上している場合の収益性の低下の判定は、棚卸資産の収益性の低下はどう判定するか｜正味売却価額と再調達原価もあわせてご確認ください。

よくある質問

最初の一歩は、タイトル別の予実表を経理と共有することです

まず、資産計上しているタイトルごとに、帳簿価額、事業計画、直近の実績、開発の進み具合を1枚にまとめ、開発部門と経理部門が毎四半期同じ表を見る仕組みを作ってください。兆候の見落としを防ぐ一番の近道です。

まとめ

ゲーム制作費は回収できないリスクが高く、減損会計や棚卸資産の評価の考え方を参考に評価します。グルーピングはタイトル単位を基本とし、連結では子会社分も合算します。兆候はリリース前の競合動向も含めてとらえ、事業計画は競合・類似タイトルのレンジと最新の前提で検証します。償却開始は主要な収益の時期で決め、継続開発は機能維持なら費用、追加価値なら資産とします。マルチプラットフォームや海外展開では、購入の食い合いや収支・投資判断の一体性からグループを決めることが重要です。

本記事の根拠

• 企業会計審議会「固定資産の減損に係る会計基準の設定に関する意見書」（2002年8月9日）
• 企業会計基準委員会 企業会計基準適用指針第6号「固定資産の減損に係る会計基準の適用指針」
• 企業会計基準委員会 企業会計基準第9号「棚卸資産の評価に関する会計基準」
• 企業会計基準委員会 移管指針第8号「研究開発費及びソフトウェアの会計処理に関する実務指針」

免責：本記事は一般的な情報提供を目的とし、個別案件に対する法務、会計、税務その他の専門的助言を構成するものではありません。実際の対応は、最新の法令・取引所規則・公表資料を確認し、必要に応じて専門家へご相談ください。